Kode rød – del 5. Kulturkollisjon og tillitskrise
I kjølvannet av gassutblåsningen på Gullfaks C i 2010 eskalerte konflikten mellom selskapets ledelse og fagforeningene. Hendelsen var den tredje kritiske situasjonen i samme brønn på fem måneder, og Statoil møtte kraftig kritikk fra flere hold. Miljøstiftelsen Bellona uttrykte sterk bekymring for sikkerhetsnivået på Statoils installasjoner, og leder Frederic Hauge anklaget selskapet for å ha nedprioritert sikkerhet og miljø over lengre tid. Han hevdet at Statoil systematisk hadde ignorert varsler som burde ha ført til stans i operasjonene, og krevde at politiet etterforsket saken, da han mente det var tvilsomt om selskapets praksis var lovlig.
Petroleumstilsynet (Ptil) delte mange av disse bekymringene. I et brev til rettighetshaver Petoro 21. juni 2010 beskrev de hendelsen som svært alvorlig, både isolert sett og i lys av tidligere brønnkontrollproblemer på Gullfaks. Tilsynet etterlyste en helhetlig vurdering av situasjonen og krevde Statoils vurdering av om det var forsvarlig å fortsette boreoperasjonene.
Internt i fagbevegelsen var det særlig SAFE, ved 2. nestleder Roy Erling Furre, som tok til orde for sterk kritikk av Statoils ledelse. Han viste til en forskningsrapport fra IRIS som konkluderte med at Statoils adferdsbaserte sikkerhetssystemer hadde betydelige svakheter. Les mer i «kollegaprogrammet». Rapporten pekte på at ledelsen hadde hatt for stort fokus på omstilling og økonomi, og for lite på sikkerhetsstyring og operasjonell drift. IRIS fremhevet videre at nedbemanning, rotasjon av personell og svekkelse av vernetjenesten hadde redusert den operative kompetansen offshore, med negative konsekvenser for sikkerheten.
Rapporten kritiserte også en organisasjonskultur der feil ble forklart med ansattes manglende motivasjon eller vilje, og der ansvaret for hendelser ble skjøvet nedover i hierarkiet. Mange ansatte opplevde at produksjon og kostnadsmål ble prioritert foran sikkerhet og arbeidsmiljø. Furre oppsummerte det slik: «Rapporten dokumenterer at Statoil har vært dårlig styrt. Spørsmålet er nå om ledelsen er i stand til å bruke rapporten til å snu utviklingen. Mitt råd til Helge Lund må være: Sett på høreapparatet.»
Konfliktene mellom fagforeningene og ledelsen var særlig uttalt på Gullfaks, som hadde utviklet en sterk lokal identitet og en distinkt borekultur. Ansatte identifiserte seg sterkt med feltet og kollegaene, og en egenoperasjonell praksis hadde fått utvikle seg relativt uavhengig av selskapets sentrale styringssystemer. Petroleumstilsynet stilte spørsmål ved om Gullfaks-organisasjonen var tilstrekkelig integrert i Statoil som helhet.
Historisk hadde fagforeningene SAFE (tidligere OFS) og NOPEF kjempet om innflytelse i Statoils offshoreorganisasjon. SAFE, med sin aktivistiske tilnærming og sterke forankring i bore- og brønnmiljøene, hadde en dominerende posisjon på Gullfaks, mens LO-organiserte fagforeninger sto sterkere i Hydro.[REMOVE]Fotnote: Boon, M. (2022). Statoil og Equinor: 2: En nasjonal kjempe: etter 2001 (R. R. Moen, Tran.; Vol. 2). Universitetsforlaget.s. 294 og Meland, Trude. (ABC – fra husforening til LO. Industriminne Valhall. Norsk Oljemuseum. https://valhall.industriminne.no/nb/abc-fra-husforening-til-lo Etter Gullfaks C-hendelsen eskalerte konfliktnivået ytterligere. SAFE og Lederne fremmet åpent kritikk av Statoils ledelse, mens andre fagforeninger som Industri Energi, NITO og Tekna anklaget SAFE for å bruke situasjonen som en maktkamp for å gjenvinne sin posisjon offshore. Som en representant for Industri Energi uttalte: «Det foregår en fagforeningskamp på sokkelen.»[REMOVE]Fotnote: Ole K. Helgesen, Mailken Ree. Tenisk Ukeblad. 3. februar 2012. Nito og IE bør innrømme feil
Tilliten mellom fagforeningene og selskapets ledelse ble ytterligere svekket. Industri Energi, som tidligere hadde støttet Statoils ledelse, krevde nå konsernsjef Helge Lunds avgang. Konflikten kulminerte i 2012 med den største streiken på norsk sokkel siden tidlig 2000-tall, utløst av misnøye med Statoils reformer av tidligpensjonsordningen. Offshoreansatte mistet ordningen, mens ledelsen beholdt den, noe som ble oppfattet som en kraftig forverring av arbeidsvilkårene og en symbolsk markering av ledelsens distanse til offshorearbeiderne.
Veien videre
Som en respons på kritikken og de alvorlige hendelsene satte Statoil i gang flere tiltak for å styrke styring og sikkerhetskultur i organisasjonen. Selskapet signaliserte at styringssystemene skulle forenkles, byråkratiet reduseres, og at ledere skulle gis tydeligere opplæring i ansvar og fullmakter. Det ble også uttrykt et ønske om å revitalisere selskapets verdigrunnlag og fremme en mer åpen og omtenksom bedriftskultur, hvor sikkerhet og arbeidsmiljø ble anerkjent som grunnleggende forutsetninger for bærekraftig drift.
Gullfaks-hendelsen viste at tekniske barrierer alene ikke er tilstrekkelige uten en organisasjon som forstår og respekterer de sosiale og kulturelle mekanismene som påvirker sikkerhetsarbeidet. Fusjonen mellom Statoil og Hydro hadde blottlagt en rekke organisatoriske svakheter, der kulturkollisjoner, tap av kompetanse og svekket tillit mellom ledelse og ansatte bidro til å forringe selskapets risikostyringsevne.[REMOVE]Fotnote: Equinor. (2011.19. desember) Tiltak etter Gullfaks-hendelsen. Tiltak etter Gullfaks-hendelsen – equinor.com