Kode rød – del 4. To selskaper skal bli ett
Fusjonen mellom Statoil og Norsk Hydros olje- og gassdivisjon i 2007 representerte en sammenslåing av to selskaper med svært ulike historiske røtter og bedriftskulturer.[REMOVE]Fotnote: Helene Loe Colman (Fafo), Eivind Falkum (Fafo) og Inger Stensaker (NHH, SNF). (2011, mai). En fusjon mellom likeverdige? Integrasjon av Statoil og Hydros olje- og gassaktiviteter. SNF-prosjekt 6172. Bergen. S 22 Norsk Hydro, etablert i 1905 som Norsk Hydro Aktiekvælstofselskab, hadde gjennom hele det 20. århundre vært en sentral aktør i norsk industri, preget av en samarbeidsorientert og uformell organisasjonskultur. Konflikter som Menstad-slaget i 1931[REMOVE]Fotnote: Den 8. juni 1931 utspilte det seg et dramatisk sammenstøt mellom streikende arbeidere og politiet ved Menstad, et industriområde mellom Porsgrunn og Skien. Konflikten, som senere ble kjent som Menstadslaget, markerte avslutningen på en intens og tilspisset periode i norsk arbeidsliv. Bakgrunnen var en pågående streik organisert av Landsorganisasjonen (LO), der ti uorganiserte kontraktsarbeidere fortsatte arbeidet ved Norsk Hydros utskipningshavn på Menstad. Dette provoserte de streikende, og om ettermiddagen den 8. juni samlet rundt 2000 demonstranter seg fra Skien og Porsgrunn for å konfrontere arbeiderne og stanse virksomheten. Situasjonen eskalerte raskt da demonstrantene støtte sammen med politiet. Slagsmål brøt ut, og myndighetene reagerte med å sende et gardekompani fra Oslo for å gjenopprette ro og orden. Samtidig ble fire marinefartøyer dirigert til området, og gardekompaniet tok i bruk vannslanger mot folkemengden. Telemark-bataljonen ble også mobilisert, men kom aldri i aktiv tjeneste under hendelsen. Menstadslaget ble et symbol på de dype motsetningene i norsk arbeidsliv på 1930-tallet, og står i dag som et viktig historisk eksempel på hvordan sosiale og politiske spenninger kunne utarte seg i fysisk konfrontasjon. Hendelsen illustrerte både arbeidernes kampvilje og myndighetenes vilje til å bruke makt for å opprettholde orden. og etableringen av Hovedavtalen i 1935[REMOVE]Fotnote: Den første hovedavtalen mellom Arbeidernes faglige landsorganisasjon og Norsk Arbeidsgiverforening ble inngått i 1935. Denne avtalen markerte starten på et formalisert samarbeid mellom partene i arbeidslivet. I 1947 ble hovedavtalen erstattet av en ny versjon, og siden den gang har avtalen jevnlig blitt fornyet. Fra 1970-årene har dette vanligvis skjedd hvert fjerde år. Omfanget av forhold som reguleres av hovedavtalen har økt betydelig over tid. En særlig viktig utvidelse fant sted i 1966, da samarbeidsavtalen ble innarbeidet. Denne delen la grunnlaget for et mer strukturert samarbeid mellom arbeidsgivere og arbeidstakere. I de senere årene har endringene i hovedavtalen vært relativt små og begrenset til justeringer i forbindelse med forhandlingene om ny avtale. la grunnlaget for en bedriftskultur der dialog, uformelle drøftinger og pragmatiske løsninger ofte ble foretrukket fremfor hierarkiske beslutningsprosesser.
Statoil på sin side ble etablert i 1972 i en periode preget av nasjonalisering og sterk statlig styring av oljesektoren. Selskapet ble bygget opp med vekt på formelle strukturer, prosesser og lovregulering, der beslutninger ble fattet gjennom strengt definerte prosedyrer. Arbeidslivet var preget av tilsyn og etterlevelse av detaljert regelverk.
Samfunns- og næringslivsforskning AS (SNF) beskrev i en rapport fra 2011 Hydro som en organisasjon med korte beslutningsveier, kostnadsfokus og en autoritær lederstil, mens Statoil ble karakterisert som konsensusdrevet, byråkratisk, men samtidig preget av entreprenørånd. Fusjonen mellom de to selskapene, som ble annonsert i desember 2006 og formelt gjennomført 1. oktober 2007 under navnet StatoilHydro, innebar derfor ikke bare en organisatorisk sammenslåing, men en sammensmelting av to ulike måter å tenke og drive virksomhet på.
To år senere skiftet selskapet navn tilbake til Statoil for å forenkle merkevaren. Selv om fusjonen ble kommunisert som en sammenslåing mellom likeverdige parter, førte den i praksis til omfattende utfordringer – særlig for de rundt 5000 ansatte i offshorevirksomheten.[REMOVE]Fotnote: Helene Loe Colman (Fafo), Eivind Falkum (Fafo) og Inger Stensaker (NHH, SNF). (2011, mai). En fusjon mellom likeverdige? Integrasjon av Statoil og Hydros olje- og gassaktiviteter. SNF‐rapport nr. 05/11. SNF-prosjekt 6172. Bergen. S 22. og Borchevink, Aage Storm. (2019). Giganten. Fra Statoil til Equinor: Historien om selskapet som forandret Norge. Oslo. S. 338.
Fusjonens rolle i Gullfaks-hendelsene
Gassutblåsningen på Gullfaks C i mai 2010 inntraff i en periode der Statoil var midt i en omfattende omorganisering som følge av fusjonen [lenke til egen artikkel om fusjonen]. Petroleumstilsynet (Ptil) hadde allerede før hendelsen påpekt alvorlige svakheter i selskapets risikostyring og tekniske vedlikehold på Gullfaks. Forskningen i etterkant, blant annet fra IRIS (International Research Institute of Stavanger), avdekket at mange av disse svakhetene kunne spores tilbake til organisatoriske utfordringer forsterket av fusjonen. Selv om fusjonen ikke var den direkte årsaken til gassutblåsningen, skapte den et organisatorisk klima der slike hendelser lettere kunne oppstå.[REMOVE]Fotnote: IRIS. Læring av hendelser i Statoil. En studie av bakenforliggende årsaker til hendelsen på Gullfaks C og av Statoils særingsevne. Rapport IRIS – 2011/156.
Harmonisering av styringssystemer, omplassering av personell og tap av kritisk kompetanse skapte forvirring og kunnskapsbrister i driftsorganisasjonen. Innføringen av Hydros styringssystem, APOS, førte til at ulike deler av organisasjonen utviklet egne arbeidsmåter, noe som svekket helheten. IRIS konkluderte med at fusjonsprosessen hadde skapt parallelle systemer og metoder, som i praksis førte til utydelige roller og ansvar. For tidligere Hydro-ansatte ble overgangen til Statoils sterkere prosessfokus oppfattet som en sentralisering av beslutningsmakt, noe som utløste motsetninger mellom fagmiljøene, spesielt innen boring og brønn.
Ny driftsmodell og organisatorisk fragmentering
Omorganiseringen i avdelingen for Undersøkelse og Produksjon (UPN) hadde som mål å etablere en enhetlig arbeidsmetodikk offshore og integrere oppgaver på tvers av organisasjonen. Dette innebar omfattende omrokkering av personell, der en tredjedel av de ansatte ble rotert, og det ble innført nye styringssystemer som APOS. IRIS sin gjennomgang viste at Statoil ikke klarte å gjennomføre denne systemendringen fullt ut, noe som resulterte i en blanding av metoder, krav og praksiser. Mange ansatte opplevde en vesentlig endring i arbeidsoppgaver og roller, uten at dette ble fulgt opp med tilstrekkelig opplæring eller organisatorisk støtte.
På Gullfaks ble kompleksiteten i styringssystemene ytterligere forsterket av en lokal kultur der det var aksept for å fravike prosedyrer. Kombinasjonen av fragmenterte systemer og en autonom organisasjonskultur bidro til svekket etterlevelse av sentrale sikkerhetskrav.
Kompetansetap og ledelsessvikt
De bemanningsendringene som ble gjennomført høsten 2009 og våren 2010, i kjølvannet av fusjonen, hadde betydelige konsekvenser for ledelse og beslutningstaking på Gullfaks. Petroleumstilsynet påpekte at Statoil hadde gjennomført et lederskifte uten tilstrekkelig overlapp mellom ny og gammel ledelse, noe som førte til dårlig erfaringsoverføring og tap av feltspesifikk kompetanse.[REMOVE]Fotnote: Skoland, Kathrine; Nygaard, Gerhard; Nesheim, Torstein; Mykland, Solfrid; Kjestveit, Kari; Iversen, Fionn; Hansen, Kåre; Gressgård, Leif Jarle; Engen, Ole Andreas; Cayeux, Eric og Austnes-Underhaug, Randi. (2011). Læring av hendelser i Statoil: en studie av bakenforliggende årsaker til hendelsen på Gullfaks C og av Statoils læringsevne (Vol. 2011/156, pp. X, 123, 45). IRIS. S. 30.Lokal organisering i Bergen, tidligere dominert av Statoil-ansatte, ble overtatt av ledere med bakgrunn fra Hydro, samtidig som flere nøkkelpersoner i Gullfaks C-ledelsen ble byttet ut. Fem erfarne operasjonsledere ble flyttet, og ble erstattet av to nye boreledere uten erfaring fra Gullfaksfeltet.[REMOVE]Fotnote: Skoland, Kathrine; Nygaard, Gerhard; Nesheim, Torstein; Mykland, Solfrid; Kjestveit, Kari; Iversen, Fionn; Hansen, Kåre; Gressgård, Leif Jarle; Engen, Ole Andreas; Cayeux, Eric og Austnes-Underhaug, Randi. (2011). Læring av hendelser i Statoil: en studie av bakenforliggende årsaker til hendelsen på Gullfaks C og av Statoils læringsevne (Vol. 2011/156, pp. X, 123, 45). IRIS. S. 21.
IRIS påpekte at mange ledere i tillegg var opptatt med å forberede seg på overgangen til nye plattformer, noe som førte til at oppfølgingen av driften på Gullfaks ble nedprioritert.[REMOVE]Fotnote: Skoland, Kathrine; Nygaard, Gerhard; Nesheim, Torstein; Mykland, Solfrid; Kjestveit, Kari; Iversen, Fionn; Hansen, Kåre; Gressgård, Leif Jarle; Engen, Ole Andreas; Cayeux, Eric og Austnes-Underhaug, Randi. (2011). Læring av hendelser i Statoil: en studie av bakenforliggende årsaker til hendelsen på Gullfaks C og av Statoils læringsevne (Vol. 2011/156, pp. X, 123, 45). IRIS. S. 25. Innen boring og brønn identifiserte IRIS to hovedutfordringer: harmonisering av arbeidsprosesser og styrende dokumentasjon, samt tilgang til plattformspesifikk kompetanse. Statoils «58+»-pakke, som tilbød tidligpensjon til erfarne ansatte, forsterket denne utfordringen ved at viktig erfaring forsvant ut av selskapet.
Flyttingen av bore- og brønnressurser svekket den operative kompetansen ytterligere, noe som var spesielt kritisk på et felt som Gullfaks, kjent for sine geologisk krevende forhold. Samtidig var Gullfaks preget av en autonom kultur, som i stor grad utviklet egne praksiser uavhengig av sentrale føringer. Denne kulturforskjellen bidro til svekket samhandling, fragmentert ansvarsforståelse og økt risiko for avvik fra prosedyrer.
Konsekvenser for sikkerhetsarbeidet
Fusjonen mellom Statoil og Hydro innebar mer enn en organisatorisk sammenslåing; den førte til en kompleks integrasjonsprosess der kulturforskjeller, systemendringer og tap av kompetanse skapte utfordringer i selskapets evne til å opprettholde en robust sikkerhetsstyring. Harmonisering av prosesser, omplassering av personell og svekket ledelsesforankring bidro til å skape et organisatorisk klima som kunne gå ut over sikkerhetsarbeidet.
Mens integrasjonen av Statoil og Hydros olje- og gassdivisjon gikk relativt smertefritt på land, oppstod betydelige utfordringer offshore. Disse kulminerte i april 2008, da ledelsen presenterte dokumentet Ny driftsmodell som et omforent forslag. Modellen innebar standardisering av prosedyrer på tvers av plattformer, noe som ble møtt med sterk motstand fra fagforeningene. Særlig på eldre felt, som Gullfaks, opplevdes dette som lite hensiktsmessig. Variasjonene i installasjonenes tekniske tilstand, kombinert med et sterkt behov for lokal kompetanse og fleksibilitet, gjorde at standardiseringskravene ble oppfattet som byråkratiske og virkelighetsfjerne.[REMOVE]Fotnote: Helene Loe Colman (Fafo), Eivind Falkum (Fafo) og Inger Stensaker (NHH,SNF). (2011, mai). En fusjon mellom likeverdige? Integrasjon av Statoil og Hydros olje- og gassaktiviteter. SNF-prosjekt 6172. Bergen: s 12.